Jei pažvelgsime į kasdienį gyvenimą – į situacijas ir grupes, su kuriomis susiduriame ir kurioms priklausome, netrukus pamatysime lyderystę. Draugai, sprendžiantys kaip praleis vakarą, šeimos besiderančios dėl ruošos darbų, – visose šiose situacijose reikalinga įtaka ir sprendimas. Tačiau tokia lyderystė dažniausiai neslypi žmoguje. Ja gali būti dalijamasi ir ji gali būti mobili. Vienoje situacijoje žmogus gali būti įtakingas dėl savo kompetencijos ar pozicijos, kitoje situacijoje tai gali būti visai kas kita. Ką šie žmonės galbūt galėtų padaryti, tai pasiūlyti idėją ar veiksmą, kuris padėtų sutelkti dėmesį į situaciją ar ją restruktūrizuoti, taip pat tai, kaip žmonės mato įvairius dalykus.
Kartais gali net nebūti tokio žmogaus, kurį iš karto galėtume identifikuoti kaip lyderį – tik grupę žmonių, kurie dirba kartu, kad pasiektų tai, ko norima. Vadovauja ir veda į priekį idėjos ir idealai, o ne žmonės. Sekame ne konkretų asmenį, o pokalbį. Mintys ir jausmai atsiranda bei vystosi per klausymąsi ir prisidėjimą. Mus apgaulingai įtikina ne asmenybės jėga, o teisingumas to, kas pasakyta. Gali būti ir kitų faktorių.
Iš viso to matome, kad svarbiausia yra nebūtinai mūsų pozicija, o elgesys. Kyla klausimas: ar mūsų veiksmai gali padėti grupėms ir santykiams veikti ir pasiekti tikslo. Veiksmai, kurie to pasiekia, gali būti vadinami lyderyste ir gali kilti iš bet kurio grupės nario. Daugelis autorių, ypač tie, kurie analizuoja vadybą, linkę kalbėti apie lyderystę kaip apie asmenį, turintį aiškią viziją ir gebėjimą ją įgyvendinti. Tačiau, kaip jau pradėjome įžvelgti, lyderystė labiau slypi mūsų gebėjime dirbti kartu su kitais kuriant viziją, nei viename žmoguje, turinčiame aiškią viziją.
Taip pat galime atpažinti lyderystės sau galią. Kaip vienas darbuotojas apibūdino: „Stengimasis išgauti maksimalios naudos iš savo nuosavų išgalių“.
Kai kurie žmonės kalbėjo apie tai kaip apie įtaką, kurią mes darome sau patiems, „tam, kad pasiektume savimotyvaciją ir savo kryptį, reikalingą veiksmams įvykdyti“ (Mans ir Sims 1989). Tokia savimotyvacija ir savoji kryptis gali turėti įtakos kitiems. Darbuotojas tęsė:
„Toliau pereinama prie darbuotojų, tam kad jie atpažintų gebėjimus, kuriuos turi savyje, ir ieškotų tų, kuriuos reikia vystyti. Jauniems žmonėms tai yra apie tai, kaip padėti jiems suvokti savo asmeninę lyderystę ir jų pačių potencialą.“
Lyderystės procesas yra kasdienės mūsų patirties dalis. Galime vesti į priekį kitus, save arba galime leisti, kad į priekį vestų mus. Mes atliekame savo vaidmenį santykiuose ir grupėse, kur lyderystė visada šalia. Kartais matomas aiškus „lyderis“, dažnai tokio nėra. Ne visada yra ir aiškių pasekėjų. Šiuo atžvilgiu pasaulis nėra tvarkingai pasidalijęs.
Dalis mūsų, kaip partnerių šiame procese, atsakomybės yra dirbti taip, kad tie, kurie manosi esą pasekėjai, pamatytų, kad ir jie yra lyderiai.
Mano supratimu, lyderystė yra žmonių skatinimas arba padėjimas jiems suvokti jų pačių išgales – tai, ką jie turi savyje.
Kaip individai, mes esame lyderystės proceso dalis ir kartais iš kitų gauname dovaną būti lyderiais.
Moralės normos
Taip pat norime žengti į priekį ir pereiti į kitą etapą. Tam, kad kas nors būtų apibūdinama kaip „lyderystė“, privalome priimti sprendimus dėl kokybės to, kas vyksta. Jie turėtų praturtinti mūsų gyvenimus.
Čia norime atkreipti dėmesį į du aspektus. Lyderystė turi būti:
• Apimanti – mes visi dalijamės procese.
• Pakylėjanti – įsitraukdami tampame protingesniais ir geresniais žmonėmis (Heifetz 1993).
Norime įtraukti šias moralines savybes tam, kad galėtume priimti tinkamus sprendimus apie lyderystę. Pavyzdžiui, jei liktume prie paprasto techniško lyderystės apibrėžimo, kurį pasiūlė Bass (1990), (lyderystė kaip įtakos turėjimas grupės kontekste), galime žiūrėti į tokį asmenį kaip Hitleris ir sakyti, kad daugeliu atžvilgiu jis buvo puikus lyderis. Jis turėjo viziją, galėjo ja sudominti daugybę šalia jo esančių žmonių ir galėjo plėtoti tų organizacijų, už kurias jis buvo atsakingas, efektyvumą. Tačiau vos paklausus, ar jo veiksmai buvo apimantys ir pakylėjantys, priimtume visiškai kitokį sprendimą. Jis buvo iš dalies atsakingas už daugelio žmonių mirtį ir atskirtį. Jis fokusavo žmonių dėmesį į išorinių priešų, viduje esančių atpirkimo ožių, veiksmus ir klaidingą bendruomenės įvaizdį vengiant susidūrimo su gilesne šalies bėdų analize.
Hitleris savo rankose turėjo galią, tačiau jis nevedė žmonių į priekį. Jis žaidė žmonių niekšingais poreikiais ir baimėmis. Jei jis ir įkvėpė žmones veikti dėl bendros Vokietijos gerovės, tai buvo siauros ir išskirtinės, iš kitų besipelnančios visuomenės gerovė. (Heifetz 1994: 24)
Galėtume tęsti ir toliau. Hitlerio nesėkmės nebuvo vien moralinės. Lyderystė apima etinius bei techninius sprendimus.
Craig E. Johnson (2001: 9–23) taikliai panaudojo šešėlio ir šviesos metaforą šiuo atžvilgiu. Jo manymu, lyderiai „turi galią apšviesti pasekėjų gyvenimus arba apgaubti juos tamsa“, jie meta šešėlį tada, kai:
• Piktnaudžiaujama galia. Galia gali turėti korozijos poveikį tiems, kas jos turi. Dideli reliatyviosios galios skirtumai tarp lyderių ir pasekėjų gali irgi prisidėti prie piktnaudžiavimo. Galios trūkumas daro savotišką įtaką – jis gadina. Pasekėjai gali pernelyg susifokusuoti į savo turimą minimalią įtaką ir tapti atsargūs, besiginantys ir kritiški kitiems bei naujoms idėjoms. Jie netgi gali užsiimti sabotažu.
•
Kaupia privilegijas.Lyderiai beveik visada gali džiaugtis didesnėmis privilegijomis (priedų, atlygio ir prieigos pavidalu). Tikėtina, kad tie lyderiai, kurie kaupia galią, taip pat kaupia ir turtus bei statusus, taip prisidėdami prie didėjančios atskirties tarp privilegijuotųjų ir gyvenančių kitaip.
•
Skatina apgaulę.Organizacijose vadovai turi daugiau prieigos prie informacijos nei kiti. Jie labiau linkę dalyvauti sprendimų priėmimo procesuose, bendradarbiauti su tais, kurie turi galios, turėti priėjimą prie įvairių informacijos šaltinių, tokių kaip personalo dokumentai. Apgaulės modeliai, ar jie apimtų vienakrypčio melo formą ar informacijos slėpimą, sunaikina tą pasitikėjimą, kuris sujungia lyderius ir pasekėjus.
• Demonstruoja nenuoseklius veiksmus. Skirtingi pasekėjai, skirtingi santykių lygiai ir situacijų elementai daro nuoseklumą moraline lyderystės našta. Šešėliai atsiranda tada, kai atrodo, kad lyderiai veikia savavališkai ir neteisėtai.
• Išduoda lojalumą. Priimdami sprendimus lyderiai privalo pasverti nemažai lojalumo ir pareigų aspektų. Lyderiai meta šešėlius tada, kai pažeidžiamas pasekėjų ir bendruomenės lojalumas.
• Nesugeba prisiimti atsakomybės. Lyderiai elgiasi neatsakingai tada, kai jie nesugeba dėti tinkamų pastangų tam, kad užkirstų kelią savo pasekėjų paklydimams; ignoruoja arba neigia moralines problemas; neprisiima atsakomybės už savo nurodymų pasekmes; neigia savo pareigą pasekėjams; pasekėjams kelia aukštesnius standartus nei sau patiems.
Demokratinė lyderystė ir bendroji lyderystė
Mūsų nagrinėjamo reiškinio aspektai kartais dar vadinami demokratine lyderyste. Ji apima žmones ir gali skatinti tikėjimą demokratiniais principais ir procesais, tokiais kaip ryžtingumas ir dalyvavimas. Tai yra tie rūpesčiai, kuriais mes dalijamės. Tačiau norėtume viską šiek tiek praplėsti. Norėtume įtraukti kasdienį elgesį, kuris yra apimantis ir kuris stengiasi praturtinti mūsų visų gyvenimus, bet yra toks, kuris neturi aiškaus akcento demokratijai. Pavadinsime tai „bendrąja lyderyste“.
Tam, kad tokia lyderystė išsivystytų, turime atkreipti ypatingą dėmesį į tris dalykus. Mes turime skatinti (Gastil 1997):
• Nuosavybę. Problemos ir iššūkiai turi tapti visų tų, kurie turi tinkamas galimybes dalytis ir dalyvauti, atsakomybe.
• Mokymąsi. Dėmesys mokymuisi ir tobulėjimui yra reikalingas tam, kad žmonės galėtų dalytis, suprasti ir prisidėti prie to, kas vyksta.
• Dalijimąsi. Atviri, pagarbūs, kompetentingi pokalbiai yra būtini.
Nuosavybė
Lyderystė man yra atsakomybės bet kokia forma, bet kurioje situacijoje prisiėmimas.
Egzistuoja keletas labai praktiškų priežasčių, kurios skatina žmones pripažinti problemas, su kuriomis jie susiduria. Pavyzdžiui, kai problema nėra rutininė ir reikalauja neįprasto atsako, labai svarbu turėti tinkamos informacijos. Įtraukimas tų, kurie turi ką nors bendro su konkrečia situacija, ypač tuos, kurie tikrai turi ką prarasti, sudaro galimybę įžvalgoms atsirasti. Be to, kuo daugiau žmonių įsitraukia į problemos sprendimą ir traktuoja tą konkrečią problemą kaip savą, tuo daugiau tikimybės, kad jie imsis veiksmų iki galo. Jie investuoja, kad taip atsitiktų. Tai jų sprendimas, niekieno kito. Daugelyje situacijų galėtume tiesiog sutikti su tuo, ką mūsų vadovas, tėvai ar draugai prašo padaryti. Tai apsaugo mus nuo galvojimo. Dar svarbiau, tai leidžia mums juos apkaltinti, jei kas nors nepasiseka. Kartais mes tiesiog sutinkame su pasiūlymu – matome jo prasmę, bet neįsipareigojame jam. To rezultatas yra tas, kad bus mažiau tikėtina, jog įsitrauksime į problemos sprendimą, kai viskas pasidarys labai sunku. Taip pat tam tikra prasme vis dar galime kaltinti tą, kas sprendimą pasiūlė – „Kaip būtų gerai, jei nebūčiau tavęs paklausęs“. Kai problema mums priklauso, ji tampa mūsų atsakomybe. Jei ieškant sprendimo kažkas nepasiseka, negalime kaltinti kitų. Jau vien dėl šių priežasčių galime labai priešintis atsakomybės prisiėmimui.
Taip pat galime jaustis išsigandę ir pasimetę. Kartais mums kylančios problemos yra tokios sudėtingos ar didelės, kad mes net nežinome, nuo ko pradėti. Galime jaudintis, kad kažką padarysime ne taip, kad nesuprasime kame problema ar prisidėsime prie konflikto. Susidūrę su krize ar tokia problema, kuri mums atrodo neišsprendžiama, galime ieškoti stiprios lyderystės. Tai gali būti per nerimą, priešiškumą arba bejėgiškumą (įvardinant vos keletą emocijų), kai mes būname pasirengę kreiptis į tuos, kurie atrodo, kad turi atsakymą. Čia slypi trigubas pavojus. Pirma, šios galingos emocijos gali mus visus pastūmėti į manymą, kad „lyderis“ turi tuos pajėgumus, kurių iš tikrųjų jis ar ji visai neturi. Dėl to, kad jie moka gražiai pakalbėti ar bent jau sudaro tokį įspūdį, galime norėti patikėti, kad jie žino, ką daro, ir nuoširdžiai rūpinasi mūsų interesais. Antra, noras atsikratyti neaiškumų ir rūpesčių gali pastūmėti mus į nusigręžimą nuo savo atsakomybių. Būtų daug paprasčiau, jei kas nors kitas pasirūpintų mūsų rūpesčiais. Trečia, galime nepastebėti savo prisidėjimo prie konkrečios situacijos lygio. Tai gali būti mūsų veiksmai ar mūsų nuomonės, kurie prisideda prie krizės augimo.
Klausimas čia yra tas, kaip mes pakankamai sulaikome savo baimes, kad susitvarkytume su pradinėmis kliūtimis. Mums reikia erdvės kvėpavimui. Su draugais, šeima ir kolegomis dažnai ieškome „poros saugių rankų“, kad to pasiektume. Saugumo pojūtis šiuo atveju yra ne tai, kad mums kas nors pasakytų, ką reikėtų daryti. Šiuo atveju svarbiau yra tam tikros mus palaikančios ir remiančios struktūros turėjimas. Mums reikia palaikančios aplinkos, kurioje mūsų dėmesys būtų sufokusuotas ir kurioje mes galime spręsti problemas (Heifetz 1993). Pavyzdžiui, komandos viduje gali tikrai būti kas nors, kas gali pasakyti ką nors tokio: „Aš neturiu atsakymų, bet mes galime problemas spręsti po vieną žingsnelį, taip galime rasti sprendimą“. Tai klasikinis situacijos laikymo savo rankose būdas. Veiksmai, kurie išskaido didelius dalykus į daugybę mažesnių ir padeda sulėtinti tempą, leidžia mūsų smegenims susikoncentruoti ir atsiriboti nuo panikos.
Mes taip pat galime vengti atsakomybės prisiėmimo dėl to, kad tingime, ar todėl, kad norėtume, jog kas nors kitas viską padarytų už mus. Galų gale, jei susiduriame su problema, vis tiek anksčiau ar vėliau turėsime ją spręsti. Kam stengtis, jei viskuo pasirūpinti ir jaudintis gali kas nors kitas? Tai mus nukreipia tiesiai į moralinius aspektus. Ar teisinga, kad kas nors jotų ant kito žmogaus nugaros? Ar teisinga gauti naudos iš priklausymo grupei, komandoms ar organizacijai patiems neprisidedant visu pajėgumu?
Mokymasis
Nemanau, kad lyderystė yra buvimas vadybininku bandant botago pagalba priversti žmones atlikti darbą, tačiau manau, kad lyderystė yra apie nuolatinį mokymąsi taip, kad matytųsi tam tikras sutartas žingsnis į priekį.
Tam, kad kuo geriau veiktume, turime būti informuoti. Mūsų veiksmai turi būti formuojami gero situacijos suvokimo ir mums atvirų galimybių. Taip pat turime išvystyti keletą labai svarbių praktinių įgūdžių ir nepamiršti savo jausmų. Trumpai tariant, turime gilinti savo supratimą, vystyti jį ir pasidalyti juo juo su kitais. Lyderystė sudaro palankias sąlygas mokytis. Tai yra tapti protingesniems bei įgyti daugiau žinių.
Išmintis nėra tai, ką turime kaip knygą ar kompiuterį. Tai savybė, kuri tampa matoma per veiksmus. Tie žmonės, kuriuos mes apibūdiname kaip išmintingus, nebūtinai žino daugybę dalykų. Jie nėra enciklopedijos. Atvirkščiai, jie gali atvaizduoti situaciją ir, tikėtina arba ne, skatinti kitus prie jų prisijungti. Svarbiausia, jie taip pat gali save susieti su įvairiais praktiniais veiksmais, kurie yra tinkami konkrečiai situacijai (Kekes 1995). Kitaip tariant, išmintis yra susijusi su sprendimų priėmimu dėl to, kas turi arba neturi būti padaryta. Tam, kad elgtumėmės išmintingai, turime apmąstyti ir įvertinti. Tai daugiau nei sumanumas. Mes turime norėti ir galėti suvokti tai, ką mums pametėja gyvenimas. Daugelio dalykų žinojimas turi mažai naudos, jei tos žinios niekaip nesusijusios su problema, su kuria šiuo konkrečiu momentu susiduriame.
Tačiau čia veikia ir kiti veiksniai. Išmintis yra persipynusi su morale. Mes ginčytumėmės, kad būti išmintingam taip pat reiškia rūpintis kitais (įskaitant save) ir tuo, kaip gyvenime patirti pasitenkinimą. Tam, kad apmąstytume ir įvertintume, turime turėti tam tikrus standartus, kuriais vadovautumėmės spręsdami tai, ką atrandame. Tai reiškia žiūrėjimą į tai, apie ką filosofai, tokie kaip Aristotelis, kalbėjo kaip apie gerą gyvenimą. Tai apima skirtingų dalykų supratimo turėjimą, kurie turi būti apjungiami tam, kad žmonės suklestėtų. Visada bus daugybė nesutarimų dėl to, ką visa tai apima. Žmonės turi skirtingų gyvenimiškų patirčių ir to rezultatas yra tas, kad jie mato pasaulį skirtingai. Tai žinodami mes turime būti pasiruošę ištirti įsitikinimus, lūkesčius ir jausmus vieni su kitais. Tiesoje nėra monopolio – bet mes vis tiek turime priimti poziciją. Tam, kad galėtume veikti, turime priimti sprendimus dėl to, kas mums padėtų gyventi labiau pasitenkinimo teikiančius gyvenimus, pavyzdžiui, turėti ką valgyti, stogą virš galvos, galimybę prisidėti prie visuomenės ir t.t. Kai kurie žmonės įrodinėja (po Maslow), kad egzistuoja poreikių hierarchija – kad turime turėti ką valgyti ir stogą virš galvos tam, kad galėtume orientuotis į kitas pasitenkinimo sritis. Kiti su tuo nesutinka. Išmintis – tai ne fiksuotos idėjos, jų turėjimas, bet pozicijos užėmimas ir jos keitimas atsižvelgiant į konkrečią situaciją. Turime turėti tam tikro nuolankumo – būti atviri kitiems, patirtims ir kritikai.
Dalijimasis
Manau, kad jei yra atvirumo ir sąžiningo dalijimosi, galiu susidoroti su įvairiais dalykais. Jei tam nėra tinkamo klimato, žmonės nesidalys ir su viskuo bus daug sunkiau susitvarkyti. Kartu su atsakomybės skleidimu ir mokymosi plėtojimu turime vystyti atvirus ir produktyvius dalijimosi mintimis ir jausmais būdus. Tai nėra tik tam, kad priimtume geresnius sprendimus, bet ir tam, kad galėtume kalbėti bei būti su kitais. Taip galime patys daugiau apie kitus sužinoti ir surasti savo vietą pasaulyje. Trumpai tariant, tai reiškia pokalbių, įtraukiančių žmones, plėtojimą, supratimo gilinimą ir pagalbą priimant tvirtus sprendimus.
Geras pokalbis apima bendradarbiavimą, galvojimą apie vieni kitų jausmus ir patirtis bei leidimą kiekvienam išsakyti tai, ką jis galvoja. Būtent dėl šios priežasties Peter Senge sutinka, kad dialogas užima pagrindinį vaidmenį besimokančioje organizacijoje. Privalumai, kuriuos jis apima, yra kertiniai veiksniai kuriant sveikesnes ir stipresnes bendruomenes bei organizacijas:
• Rūpestis. Būdami su žmonėmis, juos įtraukdami į pokalbį tuo pačiu ir įsipareigojame vieni kitiems. Mes užmezgame jausminį ryšį tiek su kitu asmeniu, tiek su tema.
• Pasitikėjimas. Mes turime sąžiningai priimti tai, ką sako kiti. Tai nėra tas pats, kas būti patikliam. Net jei ir pasitikėsime, vis tiek patikrinsime, ar mūsų pasitikėjimu nėra piktnaudžiaujama.
• Pagarba. Nors tarp pokalbio dalyvių gali būti daugybė skirtumų, procesas gali tęstis, tik jei egzistuoja abipusė pagarba.
• Įvertinimas/pripažinimas. Glaudžiai susijęs su pagarba įvertinimas brangina tas unikalias savybes, kurios būdingos kitiems.
• Prieraišumas. Pokalbis apima jautimą kartu su kitais ir jautimą kitiems, dalyvaujantiems pokalbyje.
• Viltis. Mes įsitraukiame į pokalbį tikėdamiesi, kad jame slypi galimybė. Dažnai ne visiškai aišku, ką mes iš to gausime ar išmoksime, bet tikėjimas šiame procese yra tai, kas mus veda į priekį (Burbules1993).
Gerame pokalbyje tema ima viršų. Ji mus veda į priekį, o ne atvirkščiai. Kartais galime tai interpretuoti kaip kalbėtoją, kuris veda grupę į priekį.
Vienas iš būdų mėginant suvokti, ar yra konkretus vadovaujantis asmuo, ar pokalbis pats juda į priekį, yra žmogaus minčių rėmų apmąstymas. Pavyzdžiui, ar prieš pradėdamas pokalbį žmogus galvoja, kad jis teisus? Jei bandome laimėti ginčą ar įgyti taškų, mažiau tikėtina, kad išgirsime tiesą tame, ką turi pasakyti kiti. Tokio žaidimo žaidimas gali baigtis tuo, kad visi jame dalyvaujantys pralaimės. Pokalbis liejasi. Jis apima įvairius pavidalus ir formas. Jei visada eitume viena ta pačia linija, žinios negilėtų, išmintis neaugtų. Kai pokalbis paima viršų, vyksta mainai ir mes mokomės. Tai tampa atradimų kelione, o ne maršrutu su fiksuotu galutiniu tašku. Lyderystei tai gali būti išsilaisvinimas. Tai reiškia, kad kaip individai mes neprivalome žinoti atsakymų. Tai, ko mums reikia, yra dalyvavimo pokalbyje būdų plėtojimas (įskaitant tylą), būdų, kurie iškelia atsakymus į paviršių.
Kaip mums tai padaryti? Mes svarstome. Tai apima situacijų pasvėrimą ir priartėjimą prie supratimo. Svarbiausia, tai reiškia sprendimų priėmimą. Tam reikia:
• Konstruktyvaus dalyvavimo.
• Palengvinimo.
• Sveikų santykių palaikymo.
• Teigiamos emocinės aplinkos.
Žmones reikia įtraukti tokiais būdais, kurie leistų jiems susidurti su situacijomis ir imtis atsakomybės. Dažnai bus tokių situacijų, kai individams ar grupėms reikės pagalbos dirbant kartu. Tokia pagalba gali būti suteikiama kitų grupėje esančių žmonių (tai mes galime paženklinti kaip lyderystę) arba ko nors kito, iš išorės, pavyzdžiui, neformalaus ugdytojo. Santykiai ir tai, ką žmonės jaučia vieni kitiems, gali pasipainioti kelyje. Tokiu atveju „lyderiams“ arba tarpininkams tenka ypatingas vaidmuo. Jie gali padėti žmonėms nukrypti nuo dėmesio sutelkimo į temą prie dėmesio sutelkimo į procesus bei jausmus, kuriuos jie išgyvena, ir atvirkščiai. Visa tai gali padėti sukurti tokią aplinką, kurioje egzistuoja pagarba ir dalijimasis.
Atskleidimas to, apie ką žmonės nori kalbėti, problemų apibrėžimas, alternatyvų pasvėrimas ir sprendimų priėmimas tam, kad būtų galima judėti į priekį, nėra lengvas. Tai neatsitinka paprastu būdu – žingsnelis po žingsnelio. Egzistuoja atoslūgiai ir tėkmė. Skubėjimas priimti sprendimą gali atnešti pasiekimo jausmą, bet išstumti dialogo turtingumą. Plaukimas pasroviui gali suteikti žmonėms erdvės ir laiko išmintingiems sprendimams priimti. Subalansavus tai su rūpesčiu dėl akcentų, santykiais, jausmais ir pokalbio privalumais bus galima atverti erdvę, kurioje klestės išmintis.
Pabaigai
Šiame straipsnyje pateikėme keletą labai kontrastingų požiūrių į lyderystę. Yra daugybė būdų apie ją diskutuoti, tačiau, mūsų manymu, efektyviausia yra palyginti klasikinę ir bendrąją lyderystę (žiūrėkite pateiktą lentelę).
Taip palyginus du skirtingus lyderystės būdus aiškiai matome, kaip žmonės vieni kitų nesupranta. Kai kalbame apie lyderystę, ar žiūrime į poziciją ar procesą, individualią veiklą ar socialinę sąveiką, įsakymus ar pokalbį? Tai ką omenyje turi vienas žmogus, nebūtinai turi ir kitas.
|
KLASIKINĖ LYDERYSTĖ
|
BENDROJI LYDERYSTĖ
|
Demonstruojama per žmogaus poziciją grupėje arba hierarchijoje.
|
Identifikuojama per žmonių sąveikos kokybę, o ne jų poziciją.
|
Lyderystė vertinama pagal tai, ar lyderis išsprendžia iškilusias problemas.
|
Lyderystė vertinama pagal tai, kaip žmonės dirba kartu.
|
Lyderiai pateikia sprendimus ir atsakymus.
|
Dirbama kartu, kad būtų galima pagerinti procesą ir padaryti taip, kad jis teiktų daugiau pasitenkinimo.
|
Ryškūs skirtumai tarp lyderių ir pasekėjų: charakteris, įgūdžiai, kita.
|
Žmonės yra susiję tarpusavyje. Visi yra aktyvūs lyderystės proceso dalyviai.
|
Komunikacija dažnai formali.
|
Bendravimas yra labai svarbus, skiriama daug dėmesio pokalbiui.
|
Dažnai remiamasi slaptumu, apgaule ir apsimokėjimu.
|
Vertinami demokratiški procesai, sąžiningumas ir bendra moralė. Ieškoma bendros gerovės.
|
Pirmiausia, dėmesio sukoncentravimas į procesą gali atitraukti dėmesį nuo produkto ar rezultato. Tai mums gali suteikti alibi tinginystei ir nekompetencijai, kai pasiekiama labai nedaug. Reikia stengtis nepamiršti klausimo ar problemos, kurie ir yra sprendimo priėmimo objektai.
Antra, grupės gyvenimo bendrosios lyderystės kontekste pabrėžimas gali reikšti, kad individo meistriškumas ir gabumai gali likti neįvertinti. Su tuo susijusiam žmogui tai gali pasirodyti neteisinga ir gali jį demotyvuoti – šiuo atveju grupė gali pralaimėti. Pasipiktinimas gali augti, o naujoviškų problemų sprendimų galima taip ir nesulaukti. Bus ir tokių situacijų, kai tiesiog verta sekti gabių individų pavyzdžiu.
Trečia, bendrosios lyderystės įsipareigojimai, supratimas ir praktika yra sudėtinga ir labai lengva pamatyti kodėl. Vien tik šiuo atžvilgiu žmonės gali jos vengti. Tai “idealus modelis“ ir kaip toks gali lengvai mutuoti.
Ketvirta, visi lyderystės modeliai yra specifiški skirtingoms kultūroms. Tai, kas atrodo tinkama vienoje visuomenėje ar grupėje, gali pasirodyti visiškai netinkama kitoje.
Šaltinis: http://www.cyc-net.org/cyc-online/cycol-1203-leadership.html
kaunoforumas.wordpress.com
Dabar visi ieško lyderių. Prezidento, premjero, besikuriančių politinių judėjimų, opozicijos, profesinių ar mitinginių – lyderių. Sveika apie tai pagalvoti ir pasvarstyt, kokie jie būna.